Il racconto del Gruppo Soft Strategy è il racconto di una realtà che si espande senza perdere di vista la “dimensione umana dell’innovazione”.
Un concetto, questo, sottolineato da Emanuele Candela, Amministratore Delegato del Gruppo. Oggi Candela è impegnato in una delicata fase di consolidamento e di crescita societari, dopo le importanti operazioni interne che hanno caratterizzato lo scorso anno.
Cosa intendiamo quando si parla di dimensione umana dell’innovazione?
Parliamo di una realtà dove le persone sono importanti, non sono dei numeri. La nostra crescita non ci fa abbandonare quell’idea originaria, quell’imprinting nel quale prendersi cura di ogni singola persona resta un fattore chiave. La nostra sfida sarà proprio mantenere questo approccio, un saldo rapporto personale con tutti, nonostante prospettive di crescita importanti.
Il programma per l’emersione dei talenti interno al Gruppo s’innesta in questa filosofia di fondo?
Sì, è necessario mantenere una cultura aziendale che stimoli l’innovazione, la crescita, ma che punti anche sulla valorizzazione del personale in termini di formazione, di raggiungimento degli obiettivi, nonché in termini organizzativi, secondo un principio che vede andare avanti i più bravi. Proprio per questo motivo abbiamo implementato percorsi di carriera differenziati per i talenti.
Proseguendo in questo discorso, vorrei sottolineare in particolare la partecipazione al progetto Distretto Italia di Elis. Abbiamo deciso di fare rete tutti quanti nella ricerca e formazione di nuovi profili in questo che è il network delle più importanti aziende italiane, volto a orientare, formare e inserire nel mondo del lavoro oltre 10.000 giovani.
Nel Gruppo, oltre all’attenzione alle risorse umane, la sostenibilità e responsabilità sociale d’impresa stanno conquistando una nuova centralità?
Decisamente. Abbiamo infatti intrapreso un percorso comune con gli amici della onlus Interlife, partecipando al finanziamento di un progetto (insieme al Ministero dell’Interno) per la sicurezza alimentare per bambini e famiglie vulnerabili nella regione indiana del Tamil Nadu.
Di cosa si tratta?
Il progetto offre alle comunità vulnerabili, residenti nei villaggi nelle zone di intervento, un contributo per contenere gli effetti della crescente povertà estrema, insicurezza alimentare e malnutrizione. Si tratta dunque di assistenza alimentare, medica e di scolarizzazione. Oltre a ciò, si vogliono avviare attività che generino reddito sostenibile per le famiglie in situazione di particolare fragilità. Con il modello “Toolkit Interlife”, l’obiettivo è far nascere 200 microimprese negli ambiti di sviluppo di quel territorio. Per noi vuol dire impegnarci in qualcosa di veramente concreto.
Passando dai valori ai numeri, dopo la prima metà del 2023 che bilancio si può tracciare per il Gruppo Soft Strategy?
In linea generale, la prima parte dell’anno può essere sintetizzata in una parola: consolidamento. E per noi era necessario, dopo un 2022 che ci ha visti impegnati in tutte le operazioni straordinarie di riposizionamento del Gruppo. Abbiamo così completato con successo il processo di integrazione di Nethex all’interno del Gruppo Soft Strategy. Abbiamo riposizionato l’offerta e, dal punto di vista commerciale, sono state fatte operazioni di grande importanza, intrattenendo un rapporto molto stretto con il mondo della Pubblica Amministrazione.
E, dal 1° luglio, si è dovuto fronteggiare un importante cambiamento. L’avvento del nuovo Codice degli Appalti ha accelerato moltissimo la pubblicazione delle gare pubbliche, grazie anche al volano dei fondi del PNNR e, più in generale, ai fondi legati all’innovazione. Alla struttura commerciale, all’ingegneria dell’offerta e all’ufficio gare, va un plauso per aver avuto la capacità di intercettare, anche in partnership con altre aziende, la gran mole di gare che si sono manifestate a ridosso dell’estate.
Possiamo fare un focus sui risultati conseguiti?
La prima metà del 2023 ha generato un +25% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. Peraltro, il Gruppo è cresciuto in tutte le sue linee in modo organico: il settore Technology, la Consulenza, Nethex, hanno generato nel complesso oltre 4 milioni e mezzo di euro di produzione in più. Lo definisco un risultato straordinario, soprattutto se lo combiniamo con l’investimento commerciale della seconda parte dell’anno e la grande mole di gare in attesa di aggiudicazione.
A questo punto, quali sono gli obiettivi da traguardare nell’ultimo trimestre dell’anno?
La parola chiave è continuità. Dobbiamo proseguire la strada sul trend di crescita appena illustrato. Anche perché partiranno nuovi progetti, tanto sul mercato pubblico quanto su quello privato. A tal proposito, stiamo potenziando la nostra presenza su Milano. Ad oggi abbiamo molti nuovi clienti nel capoluogo lombardo che si aggiungono a quelli tradizionali e questo si configura come un obiettivo di portata strategica per noi.
E quali sono le prospettive per i primi mesi del 2024?
Il Piano industriale di Gruppo “battezzato” a luglio ci porta ora a posizionarci sempre di più sui servizi che combinano i tre pilastri di offerta che abbiamo sempre avuto: Consulenza, Information Technology e Operations, anche per sviluppare nuove competenze in ambito di Intelligenza Artificiale e Robotica. In buona sostanza, dobbiamo mettere insieme tutti i pezzi del Gruppo per costruire pacchetti di offerta personalizzati sulle esigenze dei clienti.
Parlando di innovazione e creatività, quali scelte verranno fatte nei prossimi mesi?
Il Digital Marketing resta un ambito fondamentale su cui investire. Stiamo poi facendo delle operazioni importanti su dati e intelligenza artificiale: abbiamo avviato un bel cantiere di ricerca in particolare sull’IA cognitiva e le sue applicazioni. L’automazione è un altro verticale su cui andremo a rafforzare la nostra presenza.
Confidiamo così di avere un’offerta competitiva rispetto alle priorità dei clienti rivolte verso la trasformazione attraverso la tecnologia, l’efficienza operativa e la produttività: in altre parole, una gamma di servizi aderente alle necessità. Nel 2024 inoltre abbiamo l’obiettivo di creare una offerta dedicata al contesto della sostenibilità, un tema sempre più richiesto da clienti e altri stakeholder.
Le politiche commerciali del Gruppo Soft Strategy su quali asset si muoveranno?
Prevalentemente in quattro macroaree. Il mondo pubblico, che ha tante risorse e per noi è un mercato storico. Oltre agli eccellenti risultati raggiunti sinora, cerchiamo ulteriori potenziamenti. Nel settore finance abbiamo costituito una società, vogliamo ora valorizzarla e sviluppare l’offerta nel modo migliore. Lo sviluppo del settore privato nell’area milanese diventa un nostro obiettivo primario. Il quarto punto rientra, invece, in una logica interna di cross selling tra le nostre differenti Business Unit, affinché tutte le attività delle società siano intrecciate tra loro in una forte sinergia. Un processo già iniziato, ma che vogliamo sia sempre più condiviso.
Ogni volta che ci imbattiamo in un’opportunità commerciale, ci faremo trovar pronti per portare tutto il nostro portafoglio di offerta. Sono sicuro che ognuno, se sarà coinvolto a dovere, potrà dare il suo contributo alla crescita dell’azienda.